Wie man Innovationseinheiten richtig gestaltet: Der entscheidende Faktor ist die optimale Entfernung zum Kerngeschäft

Viele Mittelständler haben sich in den letzten Jahren an externen Innovationseinheiten versucht, um sich digital zukunftsfest zu machen. Allerdings mit mäßigem Erfolg: Laut Studien scheitern rund 80 Prozent der gestarteten Innovationen innerhalb von drei Jahren. Die Ursachen sind vielfältig. Als Leiter solcher Einheiten habe ich selbst lernen müssen, was funktioniert und was nicht. Dabei ist der Erfolg von Inkubatoren aus meiner Sicht vor allem an einen Aspekt geknüpft: Die optimale Entfernung zum Kerngeschäft.

Inkubatoren haben gewöhnlich mit einem Spannungsverhältnis zu kämpfen. Entweder ist eine auf Innovation ausgerichtete Einheit zu eng am oder zu weit weg vom Kerngeschäft. Das ist mit die häufigste Ursache für das Scheitern dieser Einheiten. Warum ist das so?

Innovation braucht Freiheit, Tagesgeschäft braucht Effizienz

Innovationsgeist gehört zum Unternehmertum genauso wie das Tagesgeschäft. Beides ist allerdings nicht einfach miteinander zu vereinen. Sichert das in seinen Strukturen gefestigte, effizient organisierte Tagesgeschäft den notwendigen Umsatz, brauchen Innovationen Freiheit für und Akzeptanz von Kreativität, um Neues zu schaffen.

Wird eine Innovationseinheit nun also im "Einzugsgebiet" des Kerngeschäfts errichtet, hat sie automatisch zu wenig Freiraum, um noch nie Dagewesenes zu erschaffen. Das Ergebnis: ein bisschen Digitalisierung, die aber nichts mit Innovation und radikaler Transformation zu tun hat.

Wird sie hingegen zu weit entfernt vom Kerngeschäft und seinen Prozessen, den Fachabteilungen und der Unternehmenskultur aufgebaut, drohen andere Probleme. Denn häufig führt das nicht nur dazu, dass Innovationen im Kernunternehmen nicht akzeptiert werden, sondern auch, dass wichtiges Fachwissen nicht ausgetauscht wird und bestehende Beziehungen auf der Strecke bleiben. 

Die optimale Entfernung zum Unternehmenskern 

Wie führt man eine Innovationseinheit durch die optimale Entfernung zum Kerngeschäft zum Erfolg? Vor allem die folgenden Aspekte hinsichtlich der Arbeitskultur, Kommunikation mit dem Kern, Teamzusammenstellung und effizienten Erarbeitung und erfolgsorientierten Ausarbeitung der Innovationsidee spielen eine große Rolle.

Das richtige Team 

Für das Team der Innovationseinheit ist die richtige Besetzung von entscheidender Bedeutung. Hier gilt: Die Mischung macht's. Ideal sind Kollegen, die Visionäre ohne Angst sind und Dinge gerne neu, aber auch unternehmerisch denken. Das heißt, sie sollten neben einer kreativen und lösungsorientierten Denkweise auch ein gutes wirtschaftliches Verständnis mitbringen und ergebnisorientiert arbeiten, damit am Ende schnell eine konkrete Innovation daraus hervorgehen kann. Dies spiegelt sich auch in den zu besetzenden Rollen wider. Neben (Produkt-)Management-Fähigkeiten benötigt man eine möglichst hohe Dichte an Personen, die den digitalen Output generieren können, wie Designer und Software-Entwickler.

Sich frei vom Tagesgeschäft machen

Für die optimale Entfernung zum Unternehmenskern empfiehlt es sich, das Team samt Leitung nicht zu stark ins Tagesgeschäft einzubinden, sondern frei und operativ unabhängig arbeiten zu lassen. Wenn die Teammitglieder ständig durch operative Aufgaben des Kerngeschäfts abgelenkt werden, wird der Fortschritt immer unbefriedigend sein, denn Innovation benötigt Fokus. Besteht hingegen die Möglichkeit, frei zu denken, auszuprobieren und schnell zu lernen, kann das Team kreativ und kollaborativ mehr umsetzen. So entsteht darüber hinaus eine eigene Teamkultur, die diesen Effekt erneut verstärkt.

Ein Teil des Ganzen bleiben: Eindruck der Zugehörigkeit zum Kernunternehmen schaffen

Trotz aller Unabhängigkeit sollten Innovationseinheiten als zum Unternehmen zugehörig empfunden werden. Denn wenn Sie das nicht schaffen, werden Sie früher oder später an den Punkt kommen, dass Einzelne im Kernunternehmen die innovativen Produkte ausbremsen. Vermeiden Sie also dieses "Not invented here"-Syndrom, indem sie häufig ins Kernunternehmen kommunizieren und Verbündete für Ihre Innovationen finden.

Brücken schlagen zwischen Kern und Innovationseinheit durch den Leiter der Einheit

Die leitende Person dieser Einheit sollte dabei die Brücke zwischen der Innovationseinheit und dem Kern des Unternehmens schlagen – sie ist quasi die Nabelschnur zum Unternehmenskern. Sie pflegt zum einen eine enge und vertrauensvolle Beziehung zum Top-Management und trägt zum anderen dafür Sorge, dass die Geschäftsführung sich über das Vorhaben der Innovationseinheit und die Trageweite diesbezüglicher Entscheidungen bewusst ist. Auch sollte sie intern gut mit Schlüsselpersonen vernetzt sein und die Innovationseinheit vermarkten. Ohne den "Goodwill", also das Wohlwollen anderer Führungskräfte gegenüber den Plänen der Innovationseinheit, ist es erfahrungsgemäß fast unmöglich, auch die innovativste und beste Idee zur Marktreife zu bringen. Transformationen dieser Art gelingen immer nur im Miteinander.

Die Innovation auf zentralen Stärken des Unternehmens begründen

Auch bezüglich der neu entwickelten Produkte gilt es, nicht komplett den Bezug zum Kern zu verlieren. Stattdessen sollte die Innovationseinheit auf bestehende zentrale Stärken und Wettbewerbsvorteile des Unternehmens aufbauen und diese geschickt integrieren. Das können zum Beispiel wertvolle bestehende Kundenbeziehungen sein, einzigartiges Spezialwissen, ein jahrelang gewachsenes Netzwerk in der Branche oder eine außerordentliche Ingenieursleistung, die am Markt seinesgleichen sucht. Geschickte Einbindung dieser Stärken kann dem „Corporate Start-up“ einen Wettbewerbsvorteil verschaffen, der nicht so leicht von anderen eingeholt werden kann.

Sich an unternehmerische Prinzipien des Unternehmens halten und nicht phantasieren  

Neben der Herausforderung, die richtige Entfernung zum Kerngeschäft zu finden, empfiehlt es sich, bereits eine konkrete Idee für eine Innovation zu haben oder zumindest festzuhalten, an welche Thesen der Marktentwicklung man glaubt, und darauf dann die Ideen zu begründen. Diese sollten kosteneffizient und schnell validiert, feinjustiert und bei guten Resultaten skaliert werden.

Warum diese sehr ergebnisorientierte Arbeitsweise? Es gibt bei der Kreierung von Innovationen in den seltensten Fällen unbegrenzte Ressourcen. Deshalb sollte man wissen, in welche Richtung man die größte Wirkung erzielen könnte. Denn soviel Ungewissheit bei der Entwicklung von innovativen Produkten und Serviceangebot auch besteht – Innovation rein auf „gut Glück“ und losgelöst vom Markt funktioniert einfach nicht.

Zusammenfassung: Das sind die sechs Erfolgsfaktoren 

Bewiesenermaßen sorgen diese Faktoren für den Erfolg einer Innovationseinheit:

1. Teammitglieder sind in der Lage, gleichzeitig innovativ und unternehmerisch zu denken und schnell Ergebnisse zu liefern.

2. Das Unternehmen schafft Freiräume für das Team der Innovationseinheit.

3. Das Innovationsteam versteht sich als Teil des Unternehmens.

4. Der Leiter der Einheit baut permanent Brücken zur Geschäftsführung sowie zu Führungspersonen auf und schafft Verständnis.

5. Innovative Produkte und Dienstleistungen integrieren Stärken des Unternehmens.

6. Sie begründen sich auf konkreten Thesen und man konzentriert sich auf Ideen mit der größten anzunehmenden Wirkung.

Keine banale Aufgabe  

Aus meiner Erfahrung heraus weiß ich: Es ist nicht leicht, aus der Innovationseinheit immer wieder den Anschluss an das Kern-Unternehmen zu finden. Hier macht es als Unternehmen unter Umständen Sinn, sich für das Vorhaben zunächst Hilfe von außen zu holen. Doch ob von intern oder extern gemanagt: Schlussendlich geht es darum, Innovationen weitgehend unabhängig zu entwickeln und gleichzeitig permanent im Unternehmen Verständnis zu schaffen und zu erklären, zu erklären und nochmals zu erklären. Erst so entsteht eine breite Akzeptanz der Innovationen in der Firma und das Gefühl, dass diese "gemeinsam" entwickelt wurde.

Jan Pelser